王卫

王卫，1971年出生于上海一个知识分子家庭。父亲是一名空军俄语翻译，母亲是江西一所大学的老师。7岁时，王卫随家人迁往香港。由于父母在内地的学历不被承认，只能去做工人，收入微薄。王卫从小就尝尽了贫穷与受人岐视的滋味，他决心改变命运。

20世纪90年代，十几岁的王卫读完高中便踏入社会，起初只是在叔叔的手下做小工，不过没过多久，他就开始尝试自己开工厂，做生意。当时，受邓小平南巡影响，香港8万多家制造工厂移到内地，其中珠三角就占了5万多家，香港与珠三角之间的信件、货运业务量陡然暴增。一开始，王卫只是“受人之托”地在广东和香港之间夹带点儿货，不过慢慢地他运送的货越来越多，量也越来越大，直到用拉杆箱也装不下了。此时，他意识到这是一个商机。

1993年3月26日，王卫拿着跟父亲借的10万元钱，在顺德注册了顺丰速运，组建了一个只有5人的小公司，并在香港太子砵兰街租了几十平米的店面，专替企业运送信件到珠三角。

那时，王卫既是老板，也是业务员。每天一大清早，他就和他的伙伴们四处奔波揽件，哪家公司有文件、有物品要发到香港，就直接打电话给他们，他们上门去取。他们骑着摩托车，穿梭于顺德的大街小巷，从熟人做起，逐渐建立信任并赢得口碑，慢慢收到更多快件。从前没有什么生气的砵兰街因为顺丰上上下下地拉货卸货，慢慢带出别的物流公司，还有足浴店，带旺了整条街。

没有门槛、政府监管缺失，既给了王卫机会，也给了其他人机会。王卫决定利用最直接的方法——低价，吸引客户。其他快递要百余元，他就降低30%的价格揽件，几十块钱，快速收发。中小商家当然不会错过这个香饽饽，顺丰业务量一时间犹如吸水的海绵，迅速膨胀。五个人的迷你团队，逐渐扩大成十几个人的小团队。大家围绕在王卫身边，白天，他们像蒲公英吹散在城市的大街小巷，疯狂收件；晚上，他们又像一粒粒磁石聚集到一起，处理快件分拨。他们早出晚归用背包和拉杆箱运货，被当地人称为“水货佬”。

由于市场需求旺盛，顺丰很快将触角延伸到广东各地。当时，顺丰每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有，这使顺丰得以用短短几年时间将珠三角一带的快递市场牢牢抓在自己手上。但也因这样野蛮的增长方式，顺丰一度在业内被蔑视为“老鼠会”。

在如此疯狂的增速下，到1997年香港回归时，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70%的货由顺丰一家承运。当时国企中铁快运曾想来分一杯羹，被海关婉拒，由此可见顺丰建立起来的网络及信誉已坚如磐石。

顺丰收派员形象照，把顺丰推上正规后，年仅25岁的王卫赚得了丰厚的第一桶金，他终于实现“成为有钱人”的夙愿。在一段时间里，他目空一切，得意忘形，甚至放下了工作，开始过起了享受的日子。成长中的顺丰经王卫这么一松弛，就导致了巨大的麻烦。当时顺丰没有总部，各网点负责人在累积到一定客户后，便各自为营，形成“诸侯割据”之势。

失去企业控制权的王卫从1999年开始大力收权，期间逐渐展现出其在管理上的能力和优势。王卫决定一刀切，想继续留在顺丰的，产权一律收回，否则拿钱走人。2002年，王卫收权成功，顺丰顺利从加盟制转为直营制，并在深圳设立了总部。随后，顺丰确定了做国内高端快递业务的定位。巧的是，2003年，一个为日后顺丰奠定产业地位的重要契机出现了。

2009年底，民航总局发布公告，宣布顺丰航空正式获准运营。顺丰申请建立航空公司，并一次性购买两架飞机——这是中国民营快递企业第一次拥有自己的飞机。顺丰航空目前拥有以波音757、737机型为主的全货机机队，自开航以来，机队规模始终保持平稳增长。截至2014年12月，全货机数量已达18架。

2011年，顺丰速运的销售额已经达到150亿元，利润率30%。截至2014年7月，顺丰已经拥有近29万名员工，1.2万多台运输车辆，15架自有全货机，以及遍布中国大陆、海外的9,100多个营业网点。可以说，顺丰已经做好了全面起飞的准备。

经历过收权风波的王卫早已成长为一名成熟稳健的企业家。利益是企业生存的根本，但却不是王卫追求的唯一目标。

他曾在目前唯一一次接受媒体采访时谈起他的这一目标。“我们说追赶国际快递大企业，追赶的是什么？我想首先不是规模，而应该是服务质量和声誉，追求像他们一样受到消费者的认可和社会尊重。”为了实现与国际快递巨头比肩齐行，王卫始终坚持专业化的发展路径，埋头研究如何通过更加专业化和标准化提高效率，让用户有更好的体验，丝毫不为其他利益所诱惑，甚至多次拒绝联邦快递、UPS等海外巨头的收购。

这种专业化显然是顺丰始终保持的核心竞争力，正因为对信息化、标准化的大量投入，顺丰很快就甩掉了其他快递公司。而其前进的根本动力，就是立足主业，打通产业链。

物流即电商。毫无疑问，电商对于物流行业的勃兴起到了至关重要的作用，电商与物流之间的良性互动，为彼此的发展提供了机会。根据国家邮政局相关数据显示，2014年中国快递业务量完成140亿件，首次超过美国，跃居世界第一。其中，快递最高日处理量超过1亿件，同比增长52%，而快递业务收入达到2040亿元，同比增长42%。

从产业链的角度看，顺丰掌握着强势的运输渠道，这意味着有可延伸到上游的空间。在王卫眼中，做电商关乎顺丰的生死。“顺丰现在做电商物流是个死，但现在不做电商物流，将来可能也是个死。”

事实上，顺丰从下游延伸至上游的思路明显。2014年5月，顺丰快递宣布推出“电商速配”、“电商特惠”、“顺丰小盒”、“商盟惠”、“绿色通”道等电商“惠”系列产品，打响了大举进军电商市场的第一炮。

此外，海淘业务也是顺丰电商重点发展的业务之一。从2014年开始，顺丰便针对海淘业务做了诸多布局。去年4月，顺丰率先推出针对个人海淘消费者的转运产品——海购丰运，随后又推出了全球海淘食品的电商平台——顺丰优选，并延伸到线下，在多个城市的街头开设了“顺丰嘿客”实体门店。2015年1月，顺丰海淘正式上线，整合了海外电商网站、国际仓储及物流、跨国支付等各种资源，是专为中国国内消费者打造的海外购物平台，网站专营各类海外热销产品，以优质的产品和服务为用户提供更加有品质的生活。

顺丰海淘是顺丰目前唯一的自营零售跨境商品的网站，与顺丰优选的“优选国际”相比，“顺丰海淘”在商品多元性、品类和数量的跨境服务解决方案上均将有所区隔。同时，顺丰海淘还向国际商务合作伙伴提供包含跨境物流、全渠道销售、运营推广、本地客服的全方位解决方案，早前与亚马逊达成战略合作开通直邮中国的业务正是其中一例。自今年起，亚马逊和顺丰将联合推出货到付款、物流增值以及图文版商品描述服务，海淘战场进一步扩大。

而在互联网金融市场方面，顺丰可以说筹备已久。此前，顺丰就已先后获得了三张十分稀缺的第三方支付牌照、银行卡收单牌照以及基金结算支付牌照。这些牌照是顺丰企业更高发展的基石，为顺丰带来了更大的发展空间。2014年，顺丰在深圳前海悄无声息的成立了旗下全资子公司——深圳市顺丰合丰小额贷款有限公司，针对中小企业、个体工商户、微小型经济主体的经营规模小、抵押不足、担保不够、信用度不高、很难申请银行贷款的情况，专门推出针对性服务，实行“小额、分散”的原则，门槛较低，方式灵活，手续简便，放款及时，迎合市场需求。

业界这样评价道，“顺丰快递开始在细分市场上深耕细作，因为市场细分化是大趋势，顺丰此举将形成差异化竞争，避免同质化竞争。”

2010年，顺丰速运与杭州萧山国际机场达成合作，前者在后者建立顺丰速运中国航空快件运输枢纽形成覆盖国内、国际主要城市的货运航线网络，年货邮量超过50万吨。

管理柔而有力，1人管理29万人，这是马云最佩服王卫的地方。这个庞大民营企业，之所以能像一架巨型飞机一样轻松飞翔在蓝天之上，最大的依凭就是其独持的管理制度——计件工资。

这是顺丰至今为止跟其它公司最大的区别，也是顺丰的收派员为什么流失率相对较低的重要原因。顺丰的每一个收派员只有700-1200元的基本工资，其它的全部根据工作业绩提成。收派员收一个快件20块钱，并在其中拥有一个固定的比例，每个月收入都可以预期，并且非常稳定。因此，顺丰的每一个快递员都是自己的老板，他们的报酬全赖于其勤奋程度以及客户认同。这一制度，保证了顺丰的一线员工可以获得高收入，而高收入又支撑着顺丰发展出以“快”为核心的高品质服务。

这成为顺丰最有特色的管理制度，它把整个企业的机制体系确定下来，让所有人都能够看到自己报酬的上升路线。在顺丰，一个做得好的收派员是不愿意当仓管、组长甚至经理的，而且每一个顺丰的快递员其实就是第一线的市场人员，他们非常有动力去发展新的优秀客户。曾经有天津的快递员坚持每天早上7点去写字楼义务帮忙扫地，就是为了拿到对方公司的快递业务，一旦拿到，他就多了一笔固定的提成收入。

在顺丰，每个基层员工都有一本《员工手册》，这几乎是顺丰的精神法典。上面明确规定每个员工都有20分行政分和20分业务分，一年清零。以前，扣掉15分，这名员工就会被解聘；如今这一规定稍有松动，扣分不被开除，而是和收入挂钩。

对于顺丰的这一制度，原宅急送总裁陈平评价道：“顺丰的收派员和企业是分配关系，不是劳务上下级关系。这就是王卫聪明的地方，当年收权，他没有全收。当时是加盟老板不听话，他把老板收了，老板底下的员工我就容忍你，只要你听我话就行了，歪打正着了。现在收派员全是个体加盟，自己管自己，挺好。”

王卫一方面通过上述制度对收派员进行透明而严厉的奖惩，另一方面又对员工倍加关心。

在某次顺丰年会上，王卫为两名年度优秀员工颁奖，理由是他们在送件车翻车、人员重伤的情况下，仍然坚持等到公司的救援队伍托管快件，之后才上了救护车。不过，王卫一面发奖一面又说：“在顺丰，任何行为都不能够以生命为代价。我不鼓励这么做。”他还出版内刊，为员工提供免费的法律援助和心理咨询服务，设置包括内部晋升通道、职业培训和储备干部制度在内的一系列人才制度，甚至还组织光棍快递员联谊，希望能解决他们的个人情感问题。毕竟，对于如今的顺丰来说，拥有高素质员工和拥有高科技同样重要。

顺丰速运官方宣传图，除了“计件工资”这个无形的管理手段，顺丰还有一个有形的管理大招——巴枪。

每个顺丰收派员，都有一个巴枪。这玩意儿看起来有点酷，黑色的，像个PDA。用红色按键打开之后，屏幕上会有17项菜单。快件一旦开始递送，每个环节的工作人员都需要用巴枪扫描快件上的条形码，以便系统和消费者随时跟踪。此外，它还有运费结算、查询收派件范围和拍照功能。

为了确保一线收派员能在1小时内到达所属区域内任何地点，顺丰规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，比如二线城市市区的服务半径一般是7公里。也就是说，按照最优拓扑结构，结合街区的房租成本，进行合理选址。

有些CBD区域的点部布局稍微密集，在郊区则可能远远大于7公里的服务半径。除了点部的分布要满足“1小时交通圈”要求，在上一级中转站，也按照时效要求，设置“2小时交通圈”。这样，只要是在同一区部，也就是同一电话区号范围内，都能做到4小时送达。

顺丰作为一家以快递起家的速运企业，已经越来越突显出IT企业的气质。庞大的数据库管理、沉默又精密的机器、不断升级的软件系统，以及细致科学的运筹学理论，成为它创造民营快递新历史的根本。当然，也包括那些数十万名穿着黑红相间的工服，穿梭于大街小巷，既有开飞机也有骑三轮车的收派员们。王卫说，他们才是顺丰最可爱的人。